El informe Global Materials Perspective 2026 de McKinsey identifica un potencial de entre US$450.000 millones y US$750.000 millones anuales en ambas industrias. La excelencia operacional concentra la mayor oportunidad, mientras los costos unitarios del cobre, el oro y el hierro han aumentado entre 28% y 36% desde 2020. Para TIMining, conectar planificación y ejecución es clave para convertir las capacidades tecnológicas en mejores resultados.
Santiago, 26 de Octubre de 2026.- La minería cuenta con más herramientas tecnológicas para mejorar su desempeño, pero los avances todavía no se reflejan de manera sostenida en su productividad. Según el informe Global Materials Perspective 2026, de McKinsey, la productividad minera volvió a estancarse en 2025, pese al crecimiento de las inversiones y a la disponibilidad de analítica avanzada, inteligencia artificial, automatización y robotización.
El estudio dimensiona una oportunidad relevante: las mejoras de productividad podrían generar entre US$450.000 millones y US$750.000 millones anuales en las industrias de metales y minería, equivalentes a aproximadamente el 15–25% de sus ingresos de 2025, si se concretaran a gran escala. La estimación se basa en el análisis de más de 150 innovaciones conocidas y referencias de la industria.
Dentro de ese potencial, la excelencia operacional representa el componente más importante, con entre US$300.000 millones y US$475.000 millones anuales asociados a optimización del flujo de producción, mejoras en recuperación y reducción de costos operacionales.
Para TIMining, estos antecedentes refuerzan la importancia de relacionar los indicadores diarios de la faena con el cumplimiento del plan minero. Medir toneladas, ciclos y utilización de equipos permite conocer la actividad operacional, pero evaluar su aporte al negocio requiere comprender también qué material se está extrayendo, desde dónde y bajo qué condiciones.
“Cumplir la meta de toneladas es importante, pero no cuenta toda la historia. También necesitamos saber si se extrajo el material previsto, con la calidad esperada y en la secuencia definida. Esa relación permite entender cuánto está aportando la operación al resultado del negocio”, señala Phillip Whatmore, CEO de TIMining.
Costos crecientes presionan a las operaciones
El informe muestra que los costos unitarios del cobre, el oro y el hierro han aumentado entre 28% y 36% desde 2020, por encima del incremento de 24% del índice de precios al consumidor de Estados Unidos durante el mismo período. Los volúmenes y las mejoras de productividad sectorial no han acompañado ese ritmo.
En este escenario, utilizar mejor los recursos disponibles adquiere mayor relevancia.
Una operación puede movilizar el tonelaje programado y, aun así, generar resultados inferiores a los previstos si existe mayor dilución, se extrae material fuera de secuencia o quedan sectores pendientes que condicionan el trabajo posterior.
Una pala, por ejemplo, puede alcanzar su cuota durante un turno, pero haber trabajado por debajo del piso definido. El indicador de toneladas mostrará cumplimiento, aunque esa ejecución pueda requerir correcciones o afectar las siguientes etapas de extracción.
Desde la perspectiva de TIMining, observar estas variables en conjunto permite evaluar si el movimiento de material está contribuyendo al objetivo productivo y dónde conviene intervenir.
Más capacidad requiere entender las restricciones
McKinsey estima que la optimización del flujo de producción concentra, por sí sola, un potencial de entre US$135.000 millones y US$225.000 millones anuales en las industrias de metales y minería. Esa cifra pone de relieve la importancia de identificar las restricciones que limitan el desempeño del sistema completo.
Ante una producción inferior a la programada, incorporar camiones puede parecer una respuesta inmediata. Sin embargo, si la restricción está en la capacidad de carguío, sumar transporte puede aumentar las colas frente a la pala. Si está en una rampa o en el chancador, la espera puede trasladarse a otro punto del proceso.
“Antes de sumar equipos, hay que entender qué está limitando la producción. Agregar camiones puede aumentar las colas y los costos si la restricción está en otro punto. La decisión debe considerar cómo funciona la operación completa y qué mejora concreta se busca conseguir”, explica Whatmore.*
Por eso, el análisis de cada activo necesita complementarse con una visión integrada de la faena. Mejorar un indicador individual tendrá un alcance limitado si persisten restricciones en otras etapas o si el material movilizado no responde a las prioridades del plan.
Un caso de cobre muestra el potencial de la optimización
Entre los ejemplos incluidos en el informe, McKinsey describe el caso de un productor de cobre que aumentó en 5% su flujo de producción mediante optimización con aprendizaje automático, prácticamente sin incorporar nuevo capital. El documento no identifica a la empresa.
El caso ilustra que una parte de las mejoras puede provenir de aprovechar mejor la capacidad existente. Para TIMining, avanzar en esa dirección requiere conectar planificación, ejecución y condiciones reales de la mina, de manera que los equipos puedan interpretar las desviaciones y evaluar sus alternativas de acción.
Una caída en el tonelaje requiere identificar su causa. Una diferencia en la extracción exige comprender qué material quedó pendiente, cómo afecta la secuencia y qué implica para las siguientes tareas. Contar con esa información integrada facilita decisiones sobre carguío, transporte, destinos y prioridades operacionales.
“La oportunidad está en conectar el plan con lo que realmente ocurre en la mina y utilizar esa información para decidir. El aporte de la tecnología se hace concreto cuando ayuda a priorizar una tarea, ajustar un destino o corregir una desviación que afecta el resultado operacional”, agrega el ejecutivo.*
La integración y la adopción marcarán diferencias
El estudio también señala que la flota mundial de camiones autónomos se ha aproximadamente triplicado en los últimos dos años, aunque su implementación ha sido desigual. McKinsey advierte que quienes logren escalar la autonomía e integrarla con la planificación minera y el mantenimiento podrían ampliar su ventaja frente a otros operadores.
Esa integración exige definir cómo se utilizará la tecnología en la gestión diaria: quién revisará una desviación, qué antecedentes necesitará y quién tendrá la responsabilidad de actuar. También requiere que planificación y operación compartan criterios para evaluar el cumplimiento y priorizar las decisiones.
El potencial económico identificado por McKinsey no equivale íntegramente a utilidades adicionales: el propio informe advierte que una adopción generalizada podría modificar la oferta, la demanda, los costos y los precios. Para las operaciones, el desafío consiste en transformar ese potencial en mejoras concretas de competitividad, mediante un uso más eficiente de sus equipos, sus recursos y la información disponible.