Por Mauricio Burgos Navarrete
Director de Carrera Ingeniería en Control de Gestión
Facultad de Administración y Negocios
Universidad Autónoma de Chile, Sede Temuco
Lamentablemente, nuevamente es la Contraloría General de la República (CGR) la que ha levantado alertas en la gestión pública, esta vez en torno al papel de la Dirección General de Crédito Prendario, institución que data del año 1920, conocida como la Tía Rica, sugiriéndose que habría servido como mecanismo de financiamiento a sujetos, vía empeño de especies robadas.
En esta línea, el artículo 2° de DFL 16 (año 1986, con modificaciones posteriores) fija el rol social de la entidad al especificar el desarrollo del crédito en sectores de más escasos recursos sustentado en la entrega de préstamos en dinero que son garantizados con prenda civil o industrial.
Así, en la revisión de los años 2023 y 2024 se detectaron créditos a 1.681 personas con antecedentes penales, empeñando bienes por valor superior a $1.500 millones.
Además, en lo medular: a) operaciones realizadas por una misma persona (hasta 230 veces en un año); b) ausencia de procedimientos de control; y c) no se presentan procedimientos de coordinación con organismos policiales.
Al respecto, surgen preguntas: ¿no se verificaban los RUT? ¿no se revisaba la periodicidad de las operaciones de un usuario? ¿esos usuarios habituales realizaban operaciones en distintas sucursales? ¿la información era compartida en línea entre las sucursales?
Algo que no debemos olvidar, aplicable a cualquier organización, es que estamos en una dinámica de constante cambio, por tanto, lo que ayer era útil, hoy tal vez no lo sea.
Por ello, respecto de los procesos debemos reflexionar: ¿existen?, ¿han sido revisados?, ¿qué antigüedad tienen?, ¿son adecuados a la realidad?, ¿son claros y precisos?, ¿reconocen cambios recientes?, ¿incorporan sugerencias de mejora en los últimos años?
Así, los controles también son objeto de juicio. Son incómodos, tal vez, pero necesarios, ya que procuran prevenir y detectar anomalías, pudiendo ser preventivos, concurrentes o de retroalimentación.
En este contexto, algunas prácticas saludables son los manuales de procedimientos y funciones, asignación de responsabilidades, segregación de funciones, verificaciones, rotación de personal, control de acceso a activos y sistemas de autorización.
Asimismo, respecto de un control podría suceder que: a) no exista; b) exista, pero no es el pertinente; c) exista, pero la implementación es débil; d) exista y es pertinente, pero no se ejecuta; y e) exista, es pertinente y se ejecuta, lo que constituiría el óptimo.
Entonces, ¿qué pasó en la Tía Rica? Habrá que precisar con claridad lo sucedido y realizar los ajustes y sanciones apropiadas de ser necesario, ya que la naturaleza y propósito de la entidad, así como los recursos financieros gestionados requieren la responsabilidad y compromiso total de quienes la conforman asegurando su entrega a usuarios pertinentes.
En estas circunstancias es preciso recordar a uno de los pioneros de la calidad total y mejora continua, W. Edward Deming, quien propició una cultura y principios organizacionales para una gestión de calidad.
Finalmente, debemos atesorar una gran enseñanza que surge de las palabras de Philip Crosby, empresario estadounidense ligado a innovaciones en calidad y en especial a su enfoque “cero defectos”, quien señalaba: “El costo de la mala calidad siempre es mayor que el de la prevención”.
En este caso, los costos de implementar las adecuaciones pertinentes quizás hubiesen sido significativamente inferiores a los $1.500 millones en recursos fiscales que habrían sido mal entregados.